吧主：测试版主 申请吧主 推荐吧主
沈阳机床(000410)

装备制造与信息化――关锡友：飞得更高

  • 2008-06-23 14:53:07 作者：222.73.56.* 点击量：80 回复数：0
  • 金融界爱股 【字体：大 中 小】 【页面调色板】
得更高
——访沈阳机床（集团）有限公司总经理关锡友
■ 本刊记者 崔荣会沈阳采访报道

沈阳机床（集团）有限公司2005年实现销售收入55.5亿元，为五年前的7倍，“十五”期间企业年平均增长速度高达46.8%；五年的发展变化，使沈阳机床在世界机床排位由名不见经传到2005年的前10位，战略经营格局从立足沈阳到立足全球。
从过去被人家看不起，到现在让国际竞争对手心生敬畏，沈阳机床的“核裂变”是怎么发生的？集团总经理关锡友说：“创新使我们赢得尊重。”
“作为卖方，多年来中国机床在国际市场就是低端、便宜的代名词。作为买方，我们没有讨价还价的余地，即使花大价钱上门去买人家的设备，人家还高傲地说‘只给你10分钟时间’。没有创新就没有自主品牌，没有自主品牌就没有国际市场，没有国际市场份额就没有话语权。更不要说参与制定国际行业标准。”关锡友这样认识创新与发展的关联度。
自主创新，怎样的内涵和方式才能在沈阳机床发展宏伟蓝图中建立和体现价值？关锡友将其总结为三大方面即管理创新、自主技术创新、卓越的经营，三方面融为一体，缺一不可。正是依靠自主创新这一有力杠杆，沈阳机床撬开了崭新的发展空间。

管理创新激发企业的潜能
尊重技术、尊重人才的制度设计使创新成为企业的文化和灵魂。关锡友说：“是什么原因在支撑某些世界级公司拥有长久不衰的动力？一是企业家精神，二是优秀人才源源不断地进入这个组织。”
当年沈阳机床集团管理人员到世界一流的日本机床制造企业考察发现，日本公司员工的平均工资是我们员工的25倍左右，但人均销售额却是我们员工的35倍以上。都说国外劳动力成本高，却不知自己的劳动力成本更高——3万人的企业，销售额是5．8个亿，人均不足2万元。
为了培育创新的“沃土”，2002年，沈阳机床集团以机制创新为突破口，把调动人员的积极性作为办好企业的切入点，大刀阔斧地进行了干部制度、用工制度和分配制度三项制度改革。在干部队伍建设上，集团管理部门从原来的20多个一下砍到9个，设立“八部一室”，车间以上部门只设一名中层干部，实行单一首长负责制，彻底改变了从前工作中多头管理、互相扯皮、互相推诿的现象。坚持“打铁必须自身硬”、“细严实的工作作风”、“责权利相统一”三条原则，干部任用、考核、奖惩实现了由“无过便是功”到“无功便是过”、再到“赛马机制”的转变，使沈阳机床形成了一支团结、高效、充满活力的经营者团队。经营人才理念及竞争机制的引入，使干部“铁交椅”、“工作铁饭碗”、“收入大锅饭”的旧机制被彻底颠覆，代之以“上岗靠竞争、提升靠业绩、收入靠贡献”的新机制，员工的个人价值在企业快速发展的实践中得到了充分实现。因循守旧、“掐尖”等妨碍创新的旧恶习被一扫而光。2005年，企业人均销售收入超过45万元，与2000年相比提高了20倍。
科技创新，离不开人 。关锡友介绍说，“九五”末期和“十五”初期，企业经营还处于比较困难的时期，沈阳机床集团就针对吸引人才、留住人才、培养人才、使用人才方面所处的被动状态，提出了要在三个方面解决问题。首先打破资金怪圈，深刻把握人才能创造更多的价值这一关键点，形成以经营人才为中心的经营理念。二是跳出鸡和蛋的争论，全力打造适宜的人才培养和人才发展平台，为人才脱颖而出创造条件。三是解决叶公好龙的问题，要真正树立求贤若渴，真正爱惜人才的理念。
“企业困难时有几年大学生不愿意来，来的也没剩下几人，但公司对人才的政策一直坚持。‘纳贤’甚至作为考核相关负责人的硬指标，完不成就下台！”说起当年的事，关锡友的神情依然是不容质疑，“到2001年以后，不但来的没有一个走的，而且想进来的挤破了门。”
沈阳机床集团在企业技术创新实践中始终将人才看作是企业技术创新的决定性因素。随着企业的快速发展，企业内部运行机制的深入变革，企业吸引和培养人才的能力不断增强，技术创新的人力资源迅速积聚。目前，公司已形成了以技术中心为核心的技术创新体系。中心拥有专职技术开发人员近1000人，平均年龄32岁，96％以上技术人员为大学本科学历，包括76名硕士和2名博士。
沈阳机床集团几年来不断深化企业内部机制变革，形成了公平正义、效率优先、优胜劣汰、有效激励的内部运行机制，这种机制有效激发和释放了员工的创造能量。有人评价沈阳机床是“国有体制，民营机制”，这种机制同样也激发了技术创新人才的能动性和创造才能。
“国有企业将在中国长期存在，关键是如何搞好国有企业。我认为企业所有制不代表企业竞争力，所有制变革不是搞好国有企业的唯一出路。在市场经济条件下，任何组织要想拥有竞争力必须进行内部机制变革，形成广泛吸纳社会各界优秀人才的能力。正是基于上述判断，我们从机制变革入手，通过自主创新实践，探索并走出了一条快速、健康、和谐发展的新路子。”关锡友颇有感触的说。

打造国际化的自主技术创新体系
2006年，沈阳机床集团在上海数控机床展览会上再次引起业界的关注：推出的26台拥有自主知识产权机的床展品，突出体现大型、高速和复合化特点，其中重大型龙门加工中心7台，五轴加工中心6台，每分钟达万转以上的高速加工中心5台，体现出中国数控机床产品的最高水平，充分体现了沈阳机床集团多年来通过多种途径实施自主技术创新的丰富成果。
技术创新是实现企业可持续发展的基础。赢得市场竞争，靠的是能够满足用户各种需求的自主研发的高质量产品和高水平的服务，而不是低廉的价格。关锡友认为，要生产高端产品没有自主研发是不行的，但自主技术创新不是“自我”创新，而是构建以我为主，开放式、国际化的自主技术创新体系。
关锡友对德国和中国的技术创新体系有一个比较分析。德国数控机床技术为什么最先进？因为他们有一套分工明确又合作紧密的体系。研究院所和企业分头去做自己最擅长的部分，整合起来就是各项细节都趋于完美的高端产品。而我们的企业与科研单位却往往谁干什么互不通气，不少科研成果成了“塑料苹果”，束之高阁。技术创新的体制壁垒导致技术壁垒，“肥水不流外人田”的思维模式造成大量的重复劳动，阻碍了技术进步和产业化进程。
这种情况企业怎么办？沈阳机床主动迈出了市场化技术合作的步伐，并牢记“合作”背后的两个关键字——“共赢”。科研力量在哪里就在哪里建设企业的技术创新平台，并绝不吝啬科研人员的薪酬待遇。凭这种海纳百川的胸怀，沈阳机床把企业外部技术研发体系建到了上海、，乃至德国、意大利。
在国外与德国的柏林工业大学、著名的机床设计公司R P公司、鲁尔大学合作，并柏林工业大学建立研发分中心。在国内与同济大学、吉林大学、航空学院等高校合作。创新联盟不仅存在于企业和院所之间，也广泛存在于企业和企业之间，沈阳机床与上机在完成曲轴加工的合作，有效利用各自的优势，优化技术方案，提高成套项目的成功率；与中科院沈阳计算所联合成立沈阳高精数控技术有限公司，与意大利菲迪亚公司联合开发，共同进行数控系统等的研发等等，通过这些技术联盟，沈阳机床“十五”期间合作开发新品45个，合作实现技术创新23项，创新产品销售收入以10亿计算。与此同时，一个变布国内外的研发网络正在形成。这也是沈阳机床用3～5年缩短与世界机床先进水平10～15年差距的底气所在。
回顾沈阳机床集团过去十年的技术创新实践，关锡友说，“九五”期间，沈阳机床集团选择了以引进、跟踪为主的创新途径，到了“十五”，技术创新的重点逐步转向了自主创新和自主产权，一是以我为主，产学研结合的自主研发，“十五”期间，沈阳机床集团自主研发了中高档数控机床新产品210余种；二是海外企业并购。2004年底，沈阳机床集团全资并购了德国希斯公司，把这个具有百年历史的世界名牌机床企业的产品技术、商标品牌和研发制造能力的所有权整体纳入沈阳机床集团的体系之中。
当记者问及关锡友为何频频造访德国时，他说现在沈阳机床已逐步形成和完善了由三个目标层次构成的创新组织体系。第一个层次是面向企业内部的，其主要功能和目标是优化工艺过程，精化制造技术，不断追求产品品质提升和制造成本的下降。第二个层次是面向市场和客户的，其主要功能和目标是以市场驱动的方式，研发新产品，改进提升老产品，优化客户解决方案。第三个层次是面向未来的，其主要功能和目标是以行业技术发展趋势为导向，以行业技术前沿为目标的应用技术研究和实用技术开发。其中前两个层次以集团所属企业为依托载体，其技术创新目标是支撑企业发展。第三个层次设在集团总部，其技术创新目标是保证企业持续的技术竞争力。“面向未来的研发投入大，风险高。”这个在国家磁悬浮列车项目磁悬浮轨道梁加工专用数控机床研发率领团队创造佳话、在沈阳机床变革的危难时期历经考验、爱挑战能担当的东汉子对此备感压力，“德国的研发中心关系着沈阳机床未来几年发展的持续动力，经常去德国也就是自然的事了。”
2005年10月，全德机床制造业峰会在柏林举行。作为唯一的国外机床制造商代表，关锡友应邀发表专题演讲。“我们对复制不感兴趣，我们愿意在全球范围内寻求战略合作。”当他向世界表明自主创新的坚定信念时，赢得了“机床制造业王国”——德国同行的正视和尊重。让高傲的德国同行表现出极大赞赏和惊奇的,不仅是总经理年轻的容颜和他流利的德语,更是近年来沈阳机床依靠坚持不懈、持之以恒的自主创新,形成了堪与国际抗衡的机床高新技术研发能力让他们刮目相看。

卓越经营颠覆传统商业模式
有了好的机制和创新体系，沈阳机床重新确立营销理念，与客户并肩工作、帮助客户解决问题、为客户创造价值。2005年8月，沈阳机床集团做出惊人之举，在召开新闻发布会宣布对2000年以前向首批重点行业客户提供的数控机床，实施代号为“A计划”的召回。此举不仅属国内行业首创，在世界机床界也无先例。2005年年底，沈阳机床集团已按时全部完成“A计划”任务。该计划涉及客户企业29户，数控机床78台，投入资金2010万元。沈阳机床集团勇于承担责任，重塑国产数控机床新形象的创新之举，在业界引起强烈反响。“A计划”是数控机床产业用户服务理念的根本转变，是我国机床制造企业走向成熟的重要标志。
继“A计划”之后，2006年3月沈阳机床集团又推出了更具挑战意义的“B计划”。“B计划”目标是通过全过程、全方位的优质服务，到2006年底实现重点客户“零投诉”。该计划包括在目标领域实行“一站式”全方位服务；建立“绿色专用通道”，对批量客户实行专项经理负责制；首台、首套产品实行贴身服务，三年“三包”保驾护航；建立客户对沈阳机床的综合评价体系，对客户提出的合理化改进建议给予奖励；与客户建立长期战略合作伙伴关系，联合开发满足客户需求的高端产品。
“这实际上是自断后路，自己给自己施加外力。不这样，我们的企业就有可能停滞不前！”关锡友说，“这一将客户服务过程由传统的只对机床产品单一环节服务，扩展到研发、制造、培训、使用、改进、提高的整个过程；通过全过程、全方位的优质服务，建立起沈阳机床集团与重点行业客户之间更加紧密的合作关系，形成互利双赢的长期战略联盟。”
“技术引进在一定阶段是必要的，但必须和自己的研发能力适应起来。而且，核心技术、关键部件是绝对引进不来的，说到底还是要靠自己，没有自己的技术和品牌，腰杆永远也挺不直！”采访中关锡友反复强调这一点。
随着沈阳机床品牌的确立和壮大，沈阳机床又率先在机床行业创建“4S”店。看到记者诧异的神情，关锡友解释道：“沈阳机床的经营模式实现了三个方面的转变：从“提篮”小卖到构建沈阳机床营销网络系统，从以往卖产品到卖技术发展为今天的卖品牌。4S店已经在宁波地区试点，成果十分显著。打破了以往代理商为主导的经营模式，有效避免相互间恶性竞争、只卖产品不管服务、甚至挤压厂家本就微薄利润的问题，重建、优化销售体系。”
“我们建4S店集团不出资，采用竞标制，谁更有实力、有信心，就让谁投资建设。这种做法伤害了不少人的即得利益，还有人扬言要除掉我呢。”关锡友的笑容里洋溢着份淡定。
沈阳机床的长远战略目标是通过自主技术树立自主品牌打造国际化公司和世界级品牌。主要举措是通过改造重组、海内外扩张，形成“一个中心”、“三大产业集群”的发展格局。“一个中心”，即数控机床研发中心。“三大产业集群”，即沈阳核心产业集群、昆明产业集群和以德国为中心的欧洲产业集群。
关锡友还有付好嗓子，他说爱唱歌是因为承受的压力太大，唱唱歌能很好的排遣这种压力，采访结束到现在已经一月有余，他那首“飞的更高”清亮的歌声依然回荡在耳边，相信沈阳机床这曾经承载中国工业无数荣誉的航母会在这激情年代、在充满创新力的沈阳机床人的手中再创辉煌。

　
  • 在线：13201
  • 登录：495
  • 主题：0
  • 回复：0
  • 总点击数：0
股吧 爱股 金融界